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今年來，富油公司立足當(dāng)前、著眼長遠(yuǎn)，鎖定“班組”這一“末端神經(jīng)”，精準(zhǔn)推行日成本核算進(jìn)班組工作。經(jīng)過數(shù)月實(shí)踐，各班組管理水平提升明顯，降本增效項目碩果累累。

制度為先，打開精益管理的新局面

富油公司在精益化思想和“算賬”文化指導(dǎo)下，主觀運(yùn)用“放大鏡思維”，將焦點(diǎn)聚集到“班組”這個“最小單元”，全方位開展“6S”和“五型五佳”班組建設(shè)，建立了自下而上的“日成本核算進(jìn)班組”體系。

富油公司下發(fā)了《成本核算進(jìn)班組實(shí)施方案》，結(jié)合企業(yè)10套主要生產(chǎn)裝置工藝特點(diǎn)、組織架構(gòu)及成本管理需求，成立了成本核算進(jìn)班組領(lǐng)導(dǎo)小組，以5月生產(chǎn)運(yùn)行為基準(zhǔn)點(diǎn)，進(jìn)行運(yùn)行數(shù)據(jù)收集分析。各生產(chǎn)中心有針對性的建立符合自身情況的班組核算體系，通過分析班組在同等條件下投入產(chǎn)出比差異，幫助班組第一時間發(fā)現(xiàn)制約生產(chǎn)的矛盾或問題，從而不斷誕生改善點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)。生產(chǎn)技術(shù)人員每周分析，系統(tǒng)研究成本變動情況和變動趨勢，分析成本升降的內(nèi)在原因，探尋最優(yōu)控制指標(biāo)。當(dāng)前已在富油公司全廠范圍內(nèi)構(gòu)建起班內(nèi)評價、班外比拼的良性機(jī)制，形成相互促進(jìn)的良性競爭氛圍。

創(chuàng)效為本，激發(fā)班組建設(shè)百花齊放

在“日成本核算進(jìn)班組”工作推行期間，富油公司各班組從“細(xì)”處著手，著“微”處發(fā)力，用“顯微鏡”思維，以小見大，由表及里，通過細(xì)微之處，深挖細(xì)節(jié)，摳出效益，產(chǎn)生了一批優(yōu)秀的班組管理經(jīng)驗。環(huán)烷基油中心運(yùn)行三班通過調(diào)整1120裝置穩(wěn)定塔釜再沸器蒸汽壓力后，達(dá)到既節(jié)約用電，又提升收率的目的；運(yùn)行二班通過關(guān)閉P211/P212進(jìn)出口手閥，全開P211/P212A/B泵跨線解決D206/207啟泵外送過快，杜絕了液位低報警；運(yùn)行一班提出并實(shí)施在系統(tǒng)工況切換時關(guān)停助劑泵，降低催化劑用量，從而達(dá)到降低三劑成本目的；FTH中心運(yùn)行4班通過優(yōu)化工藝參數(shù)，在保證換熱要求的前提下合理降低空冷氣負(fù)荷，進(jìn)而提高了裝置收率……一項項成果充分體現(xiàn)了富油人的聰穎及智慧。結(jié)合富油公司精益管理機(jī)制，各生產(chǎn)中心每月總結(jié)，及時推廣各班組好的措施和做法并進(jìn)行獎勵。截至目前已梳理出3個生產(chǎn)中心10個重要崗位74個降耗點(diǎn)。

文化鑄魂，開啟精益之路新篇章

富油公司將降本增效水平作為績效中一項重要標(biāo)準(zhǔn)，建立由全員參與的成本管理體系，每一層級都有對應(yīng)的降本指標(biāo)和項目，形成了降本績效目標(biāo)的設(shè)定和分解、績效過程的控制與輔導(dǎo)，績效評價與反饋的管理循環(huán)，充分激發(fā)中心和員工的主動性和創(chuàng)造性。

在富油公司每個班組的墻上掛著一張員工績效量化表，“張倩加2分，馬剛加1分……”“這里的員工每個人都知道自己崗位上物料的市場價格，只要合理節(jié)省下來就有加分，就有獎勵。這樣大家從以前的‘干完就算了’慢慢轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的‘干著算、算著干’，不僅生產(chǎn)操作時精打細(xì)算，月底通過這張表格還能算出自己的工資。”FTH中心班長牛杭介紹到。

在全員降本文化的感召下，各個層級行動起來，以問題為導(dǎo)向持續(xù)改善，員工崗位創(chuàng)新、中心級降本增效、企業(yè)級合力攻關(guān)大項目以燎原之勢百花齊放。過去的一年，富油公司共開展了39項核心降本攻關(guān)項目，實(shí)現(xiàn)了5000余萬元的落袋收益。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的收入不僅普遍得到了提高。富油公司強(qiáng)化精準(zhǔn)激勵，公平公正、按效分配、多效多得，針對突出貢獻(xiàn)的員工實(shí)行重獎，“與企業(yè)共成長，與企業(yè)共進(jìn)退”也這樣深深印在了每一個富油人的思想當(dāng)中。（白雪蓉 劉軍蛾）